几度风雨几度春秋，16年前雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业处于刚刚起步阶段，所有乳企的产量加起来敌不过雀巢一家。岁月如梭，15年后中国乳业已完全成熟和壮大。回顾历程，有万人空巷的紧缺，有令人惊叹的增长，也有刀光血影的厮杀。但是，任何青春期的躁动总会过去，中国乳业在经历2005年的喧嚣之后将会走向何方？我们仔细分析中国乳业的发展历程，可以看到清晰突起的营销脉络。

90年代——混沌的转轨岁月

    90年代初期，乳品还是一般家庭的奢侈品。当时正值市场转轨时期，受收入水平的影响，人们对牛奶的了解和消费都较少，主要消费群为婴幼儿和老人，其中婴幼儿占60%，60岁以上的老人占20%。那时的产品也区别于现在，基本是以散装的铃铛奶、简单的巴氏消毒奶和瓶装奶为主。在整个90年代，随着人民生活水平的逐渐提高，乳品消费总量呈上升趋势，但中间经历经济软着落和亚洲金融危机，消费量的增长也呈现了动荡的现象（见表一）。

表一：中国城乡居民乳品年人均消费量（单位：千克/人）

资料来源：改编自《中国奶业发展战略报告》

    由于刚开始建立社会主义市场经济体制，百废待兴，国家主要精力都放在经济建设和解决人民温饱问题上，所以营养和健康问题还没有提到议事日程上来，乳业相关政策并不是很多，行业处于稳定的自由发展阶段。

    90年代几乎在每个城市都有一个国有乳品企业，如北京三元、上海光明、黑龙江完达山、石家庄三鹿、南京卫岗和内蒙古伊利等。这些企业历史悠久，本地消费者对其有很深的感情。如北京三元，当时几乎每一个北京城的孩子都是喝三元牌乳品长大的。由于市场培育不充分，市场容量有限，所以这个时期乳品的竞争并不激烈，尚未出现跨区域大规模的竞争。尽管如此，由于体制和经营的原因，不断有企业亏损和倒闭（见表二），与此同时，一些小型私人乳企在不断成立，开始蚕食大型乳企的市场。

表二：1994年-1998年乳品加工业基本情况（单位：亿元）

资料来源：改编自《中国食品工业年鉴》

1999－2005——纷纷扰扰的春秋时期

    1999年开始，在经历中国经济过热和亚洲金融危机之后，中国乳业开始步入快速发展的道路。根据联合国粮食及农业组织（FAO）的统计数据，2000年世界人均乳品消费量约为100千克/年，亚洲的日本、韩国、中国台湾地区和印度的人均消费量均已超过60千克/年。2005年中国人均乳品消费量达到了9.7千克，与世界乳品人均消费量100千克相比，消费差距十分明显。此时，乳品消费习惯从原来的婴幼儿和老人已经扩散到了城市各个年龄层次，2002年底，北京市婴幼儿奶的消费量占到整个消费量的19%，60岁以上的老人占到28%，其他年龄段的消费者占到53%。消费量和消费人群的扩大，使得乳品行业开始了跨越式发展，从99年开始，乳业就开始呈现增长势头，近年年均市场容量增长率超过40％，说明乳品消费增长高峰期已经来临，其中2000年到2004年更是被行业称之为中国乳业的黄金五年。以光明、蒙牛和伊利三大乳业巨头为例，这三家企业在这5年的时间里的销售额平均增长率都达到了50％，其中蒙牛更是达到了100％，被行业惊赞为“蒙牛速度”（见表三）。

表三：伊利、蒙牛和光明2000－2004年销售额（单位：亿元）

资料来源：改编自《浮华下的脆弱－－2005年液态奶市场关键词》

    由于乳业关系到国民身体素质，国家对牛奶在膳食中的营养作用日趋重视，同时由于乳业对农业有强烈的拉动作用，政府也开始推出各种鼓励奶业发展的政策。1999年成立了由国家发展计划委员会、教育部、财政部、卫生部、国家质量技术监督局、国家轻工业局参加的国家“学生饮用奶计划”部际协调小组，并于2000年11月正式启动。农业部先后提出优化农业区域布局和优化种养业品种结构两个重要的措施，对发展奶源基地建设，改良奶牛品种资源具有重要的推进作用。

    随着市场的快速膨胀，越来越多的资本进入了这个朝阳产业。伊利、蒙牛、光明等迅速发展壮大，毫无悬念的成为了中国乳业的领军集团。各区域企业也随着行业的增长迅速发展壮大，成为了各区域市场的中坚力量，如陕西银桥、济南佳宝、重庆天友、杭州燕牌等。与此同时，随着市场的开放和2002年加入WTO，外资也纷纷进入中国市场。瑞士雀巢、法国达能、意大利帕马拉特等国外乳业巨头早已虎视眈眈，其中雀巢、森永和帕玛拉特等还在中国建立了生产基地，通过合资、收购、租赁、委托加工等多种形式，参与行业的竞争。

    众多的参与者使得中国乳业市场开始变得拥挤，也造就了中国乳业有史以来最惨烈的市场竞争，或许是每个朝阳产业都须经历的行业洗牌过程，中国的乳业也没有逃脱价格战和广告促销战的魔咒。全国最大的乳品企业蒙牛和伊利都来自内蒙古，虽然背靠中国最大的奶源基地，但却没有区域市场做后盾，这种“多进少出”的矛盾逼迫两大巨头在全国寻求市场。攻打外地市场最好的方式自然是“广告＋价格”，中国乳业的广告战和价格战由此开始。从统计看，乳品企业的广告投入至少会占到销售总额的5％以上，通常都会保持在5％－10％的比例。由于摩根斯坦等国际资本的注入，蒙牛在这方面显得尤其阔绰，广告和公关活动迅速席卷全国，从借助神舟5号事件的“航天员专用牛奶”到“超女秀”，蒙牛高超的公关能力令业界赞叹不已，蒙牛在全国的知名度也迅速上升。与此同时，虽然没有如家电那样的大规模的降价，但是乳品的价格却也一直悄然下降，行业利润越来越薄。促销和价格打压则令区域企业苦不堪言，行业的整体利润迅速下降，使得区域企业生存越来越艰难，5年的市场增长期也成了行业洗牌期。

    近5年的行业洗牌给中国乳业带来了深远的影响，它使整个行业品牌开始集中化，中国乳业的市场格局已基本形成：以蒙牛和伊利为代表的大企业占有大量的市场份额；原强势企业如光明、完达山、三元、三鹿等则分化为第二集团，专注经营大区域市场；省际区域企业要么已经被大企业吞并，沦为OEM，要么倒闭，而其中稍具实力的区域企业则利用差异化手段顽强生存，成为了各地诸侯；在这期间，由于中国市场不成熟，消费者的价格需求导向和产品结构问题，外资的进入整体来说不成功，外资背景的北京卡夫食品有限公司在2000年被三元收购，帕马拉特也因为巨额亏损在2003年将南京帕马拉特交给南京奶业集团托管，一些外资被迫退出中国市场。

    在走过一段辉煌而纷扰的岁月后，2005年注定是中国乳业的多事之秋，所有的事件仿佛在一夜间爆发。一方面，蒙牛的“超女秀”着实让中国乳企风光了一把，而伊利赞助奥运会也成了行业的热门话题。但是另一方面，乳业的危机却层出不穷，毒奶粉事件、碘超标事件、回产奶事件、早产奶事件等一系列乳品质量问题引起了大众的极大关注，乳企的信誉严重受损，中国乳业面临空前的诚信危机。甚至有消费者发出“我彻底不知道该喝什么好了，牛奶、酸奶、奶粉都有问题，国内、国外的都不可靠！”的言论。业界惊叹中国乳业步入了寒冬，一时间，国内乳业市场人心惶惶，除那些身处危机之中的企业以外，其他企业一般都保持低调。

2006年——中国乳业走向战略营销时代

    在一场场危机之后，消费者对乳品的选择更加谨慎，也更加挑剔，消费者开始不再像以前那样纯粹价格导向，他们开始关注产品的质量，开始关注乳品背后的价值。随着蒙牛特仑苏的上市，乳品的价格开始呈现逐渐拉开的趋势。同时，由于工业原材料、农产品价格在2006年都有不同程度的上涨，产品生产成本增加，乳品价格在经历一段时间下跌后已经开始回升，行业毛利率呈现出止跌回稳的迹象（见表四）。

表四：中国乳业近年利润率（单位：％）

    2005年9月26日，国务院办公厅下发了《关于加强液态奶生产经营管理的通知》，明确规定对于用乳粉或在生鲜乳中添加部分乳粉生产的酸牛乳、灭菌乳，其产品标签的标识内容除符合有关规定外，全部用乳粉生产的酸牛乳、灭菌乳应在产品名称紧邻部位标明“复原乳”或“复原奶”标志。为保证《通知》的贯彻，五部委对市场占有率位居全国前12名的液态奶企业重点抽取、驻厂监管，力度之大为近年罕见。监管力度的加强，直接使一批技术、质量、奶源不合格、不规范的企业出局，行业竞争环境得到净化。复原乳备案制度保护了消费者知情权和奶农的利益，有利于教育市场，引导消费者从单纯对价格敏感过渡到对不同种类乳品性价比有所认识。

    在市场趋向冷静、国家加大监管的背景下，各家乳品企业也开始了理性的回归。2005年，中国乳品企业大约有1500家，其中亏损的已经占1/3左右，另有1/3挣扎在“贫困线”上，面对行业不到5％的利润压力，全国大品牌、区域大品牌、省际品牌以及区域小品牌都纷纷开始重新审视自己。分析战略优势和劣势、树立战略方向和目标，是乳品企业在2006年的当务之急和必然趋势。

    作为资源驱动型企业，蒙牛和伊利等全国大品牌大规模占领全国市场后，面临战线过长，市场控制减弱的问题，2006年需稳定市场，加大市场管理。俗话说，打天下容易治天下难，这些企业一方面需要迎战外资品牌的不断冲击，另一方面还要面对区域品牌的顽强抵抗，营销方式的转变变得十分迫切。这些企业应该努力进行品牌营销，立足高端媒体，进行市场公关和品牌宣传，增加品牌的忠诚度和美誉度。通路方面则应更多的利用全国的代理商，加大对代理商的选择和培训。同时调整产品结构，采取长线液态奶，配以奶粉、酸奶和乳酪等高利润的产品，形成合理的产品结构，目前蒙牛联合丹麦的阿拉•福兹进军奶粉业，伊利携手芬兰的维利奥开发酸奶市场都是产品结构调整的有力信号。在区域战略上有选择的进入和退出，光明已经开始有选择退缩，以大华东市场作为主要经营区域，而蒙牛则在此时多线出击，成都投资奶源建设，马鞍山兴建亚洲最大的生产线。

    2006年，区域企业面对蒙牛等长期的攻营扎寨之后压力暂缓，正是加强自身建设、增强防御力的时候，区域企业一定要有明确的战略思维，立足区域市场，挖掘区域优势，充分开发区域市场。特别是小型区域企业，面临三种可行的战略选择——退市、代工和差异化，退市和代工是无奈之选，差异化战略则是区域小型乳品企业的首选战略。区域乳企在产品结构上，应该利用区域优势挖掘产品优势，聚焦新鲜乳制品，以巴氏奶和酸奶在内的新鲜奶为核心业务；渠道上挖掘区域优势，精耕细作，大力发展送奶到户等封闭式渠道；促销上利用本地企业和消费者的感情，挖掘促销和广告亲和力。

    2005年开始，外资开始了第二轮渗透中国乳业的步伐。2005年7月，RichKeen公司及统一中国投资公司认购完达山乳业公司50%股权，总金额达10亿元人民币；2005年8月，丹麦阿拉•福兹携手蒙牛进军中国奶粉业；2005年8月，伊利从芬兰维利奥公司手中签下了今后五年内益生菌LGG在中国的独家使用权；2005年10月，达能增持光明股份成为其第三大股东，持股比例达到11.55％；2005年12月，新西兰恒天然认购石家庄三鹿43％的股份。外资果断地在此时介入，由以往的直接经营转为资本参股，由以往单纯的对加工环节的投资转为对整条供应链的投资，分享中国乳业未来广阔的发展前景。外资的强项在于品牌管理、技术实力和产品结构上，可以预料，06年外资乳企依旧会立足高端产品，争夺利润金字塔的顶层。如何提升技术与管理水平，如何建立品牌的高端领域定位与影响力，从而获得较高的盈利与可持续发展能力，将是06年国内乳企应对外资挑战时必须解决的问题。

    中国乳业从1990年起，经历了市场萌芽，也经历了飞速发展和惨烈竞争的水火两重天，三个阶段都是市场发展的必然，都有其合理性。在市场发展到今天，战略营销是一种必然趋势，各大企业应该树立品牌营销的观念，开始建设规范的企业战略营销，迎接乳品行业新的明天。