中小企业留不住人，是业界共识，可为什么中小企业留不住人呢？又该如何解决这个棘手的难题呢？

    对这个课题，笔者思考了很久，也对很多企业的人力资源管理进行了研究，在对中外企业人力资源管理的对比中，终于发现了一些问题并有了解决的方法。整体来说，笔者认为：为改观企业留不住人的问题，应该从三个策略层面和一个战略层面进行系统的修正。在此，提出一些观点供大家商榷。

    企业从策略的层面应该反思：

一，             企业要明确究竟什么是企业所需要的人才？

中国的中小企业有个通病——面子病。所谓“面子病”，就是企业为了迎合提升企业形象的脆弱心理，不顾实际的引入一些高层次的人才，以期望能给企业的发展带来更多的机遇，最少能增强在业内的名声。笔者曾经研究过一个企业，作为年销售额5亿左右的中型企业，在一线的销售人员中，有博士8位，硕士65位，当很多客户碰到这个以高学历组成的销售军团时，不由惊呼“这个企业有多少钱来养你们啊？”事实上，对于这个企业来说，并没有因为招募了大量的高学历高层次人才，就为企业的销售业绩带来突飞猛进，企业反而为了保住这个很脆弱的面子，花费了大量的资金，从某种意义上来说，事实上降低了企业的赢利率。上面的事实只是一个典型的例子，但是从这个例子中，我们发现一个很现实的问题：中国很多中小企业根本就不清查，在某个阶段，企业应该引入什么类型的人才，适应企业的什么发展需求。如果一个企业对于什么是企业所需要的人才都不清晰，那又如何能真正找到适合企业的人才呢？没有对需要什么类型人才的明确判断，又如何能让人才过来后被最大限度的发挥价值呢？结果必然是，企业背上了沉重的人才包袱，而人才也因为得到发挥才华获得发展的希望落空，失望愈增，分手只是一个时间问题。

    正是因为看到了企业对所需人员目的不明晰所带来的严重后果，笔者建议：中小企业用人，根据企业所处的规模和阶段，有计划有目的的招收最合适的人选，而不是超越某个阶段招收更高层次的人才。一个合理的“对人才需求”的定位，既能解决企业适时发展的人才问题，也能防止企业因招收了层次过高的人员而增加成本的问题。这是引来“凤凰”并能留住“凤凰”的第一步策略。

二，             企业与员工的关系究竟是什么关系？纯雇佣关系还是双赢合作关系？

从社会经济学的角度说，任何人都有主观能动性；从心理学的角度说，任何人都有实现自我价值的欲望；从管理学的角度说，管理的至高境界是在规则内最大限度的调动人的潜力。我们从科学的角度反观企业与员工的关系，发现处理好企业与员工的关系，就有可能引来“凤凰”，也有可能更好的留住“凤凰”。目前中国的中小企业容易犯的错误是：企业本位主义，即一切以企业为主（确切来说，是以企业主为主），员工只是为服从企业意愿而雇佣的劳力。企业这种观点，对于以重复劳动为核心的企业，对低文化层次的员工来说，或许是有道理的，对于企业的发展也是有帮助的，但是如果对于有一定数量的高学历员工，则可能会造成员工的高度反感。虽然员工会在一定的时间范围内服从企业的意愿，但是结果必然是：一、消极怠工；二、蓄势跳槽。无论是员工以什么举动来进行对抗，对于企业来说，都是巨大的损失。

那如何解决企业与员工的关系呢？笔者从管理学的理论中回归，认为企业要想更好的吸引并留住“凤凰”，最核心的问题是如何提高员工责任意识和主动性，要逐步建立起一种感受：企业不仅仅是雇佣了员工，更关键是的为员工创造了一个舞台，而员工本身则是舞台上真正的演员。能在一个同样的舞台中演出什么好戏，更关键是的看员工在员工在舞台中有多大的发挥。员工的价值不来自企业对你的看法，来自于员工自己的努力程度。在中国的中小型企业中，通过改变企业与员工关系形成快速发展的例子比比皆是：1999年，深圳某企业亏损400万，新来的总裁通过对员工心态的调整，以及对企业地位的修正，给员工一个感受，企业的未来掌握在每一个员工的手上，从而迅速建立起员工的责任感和企业荣誉感。企业没有解雇一个员工，也没有额外招聘一个高层次的员工，但企业的战斗力就象是变了个企业一样，经过一年的努力，企业创造了中国经营史上的奇迹：一年中，从企业亏损400万到盈利9000多万，而企业除了更换了总裁没有改变任何一个职员。人是企业真正的财富，员工的主动性能抵半边天，创造企业与员工的双赢关系，是吸引并留住“凤凰”的第二步策略。

三，             企业采用什么样的薪酬结构注定了员工对企业的态度。

    虽然企业可以通过一些方法提高员工的意识形态，增强员工的主人翁意识，增强员工的主动权，但是回归到员工工作的根本原因：付出劳动获取报酬。因此，还必须建立有效的绩效考核，通过有效的薪酬结构的建立，树立起员工“能者多劳，论功行赏”的薪酬意识，真正的调动员工的积极性。在人力资源的薪酬结构中，通常有两种薪酬体系：一是“高基本工资+低奖励”；二是“低基本工资+高奖励”，不论哪种，都要求收入总量合理，不能低于行业（或当地）的最低标准。

2005年8月，笔者开始对一家农药企业进行咨询服务，发现在公司的销售队伍中，普遍存在“消极怠工”和“费用虚增”的现象，严重影响了企业的团队作战力，销售业绩连续多年徘徊在一亿左右不能突破。经过调研发现，核心的问题在于员工普遍认为企业所付出的报酬偏低，员工普遍缺乏为企业做好工作的积极性。通过对企业利润的合理评估，明确给企业建议：建立起以“高销售提成+基本中等工资”的薪酬结构和绩效考核体系。该信息在公司中一经宣布，立即在员工中形成良好反响，员工的积极性被迅速提升，经过各员工对销售任务的评估和预算，大部分员工主动与企业签定销售任务书，2006年预计销售任务达到创造纪录的1亿8千万，比往年由企业自上而下的分配任务的最高量还高出20%。

建立适合企业的薪酬结构和建立有效的“绩效考核体系”是实现企业吸引并留住“凤凰”的第三步策略。

虽然以上的三步策略，就能很大程度上解决中国的中小企业吸引并留住“凤凰”的难题，但是在更多时候，这仍然是人力资源管理中的临时之举，中国中小企业要根本改观留不住“凤凰”的问题，要做长期的，艰苦的人力资源战略上的全盘考虑。

合理的人力资源战略应该是：企业必须转变观念，留人不是单纯的战术策略的层面，而是一个企业人力资源战略的问题。企业必须学会一个转变：用“可用”之人向用“可塑”之人的转变。

外企不论规模大小，在人员的稳定性方面具有相对较强的优势，很大的层面来源于外企在用人时对人员的标准：员工现在能做什么是重要的，但不是绝对的，更关键的是，员工所具备的素质和能力，能够适应现在的岗位或未来其他的岗位。能够在未来为企业创造价值比现在就能为企业创造价值更能体现员工的价值。基于这样的战略思考，外企很多时候会对员工进行不同岗位的轮训，以帮助员工发现其更适合的岗位和工作方法，而同样，外企在未来的竞争中，获得了更为稳定的持续发展。基于用“可塑”之人的战略，外企这样教育员工：一个企业找到合适的员工不容易，同样一个员工找到一个适合的企业也同样不容易，也许在这里，你的机会和空间更大！