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让战略成为持续的流程

作者：耿建忠文章来源：海派商业评论更新时间：2006-2-23 10:09:33

有效的战略执行对于公司的战略成功至关重要，平衡记分卡可以推动战略的实施，并最终建立战略中心型组织。但很多应用这一工具的企业在实施层面上仅仅停留在表层，使之仅作为一个简单的绩效工具来应用，而导致在战略执行层面失败
　　让战略成为持续的流程是让企业成为战略中心型组织（SFO）的本质和核心，也是企业持久的制胜之道，也是这一过程可能持续几年才能真正建立起来的。但是一旦企业将战略视为管理系统的核心，它就必须准备迎接各种挑战，不管这种挑战是来自于外部（市场竞争组合中的变化、客户的要求、资本市场）还是内部（领导权或所有权的变化）。
　　建立平衡记分卡报告系统
　　今天，应用平衡记分卡的众多客户正在考虑采用自动化系统来实现战略绩效的管理。
　　案例：挪威皇家空军采用了一套可以在组织内报告记分卡结果的软件系统，除了可以提供衡量指标和行动方案的数据之外，还可供高层管理者们进行评估。该系统可以与企业原有的ERP系统对接，并且所有的员工都可以进入该系统。系统内的信息每月更新一次，战略会议的议程将根据系统内绩效信息所反映的情况程度而定。
　　召开战略回顾会议
　　正如平衡记分卡处于战略管理系统的核心部分，战略本身也处于战略管理会议的核心。
　　高层领导应该创造一种支持性的氛围，鼓励下属诚实地披露实情，不怕因为负面的结果受罚，这样可以加强团队工作，激励经理们更快的发现问题，使问题不至于恶化。低于目标值的结果应该被看做是改进的机会，也是挑战战略有效性的机会。资源可以直接配备到绩效欠佳的领域，或者高管需要调整事实证明不切实际的目标值。
　　案例：2000年初，韩国电信开始应用平衡记分卡，并服务于季度高管会议，一改以往只注重财务结果的做法，改而从记分卡的4个角度来讨论战略。韩国电信的24个职能部门和业务集团的领导齐聚在一起，讨论上个季度的绩效、总体的绩效和战略。在第四季度会议上，高管们考评当年的总体战略绩效和来年的战略规划。
　　除了确保及时获得信息，确保绩效考评信息的透明度以外，平衡记分卡还深刻反映了高管跟踪绩效信息和管理战略执行方式的变化。平衡记分卡为讨论和分析提供了组织框架。
　　规划、预算和战略整合
　　传统预算的缺点还在于应用缓慢、极为麻烦和费用过高，并且在面临快速变化时妨碍有效的管理。一旦平衡记分卡在组织中得到应用，组织就有机会将预算流程转化为战略资源分配的有效工具。平衡记分卡可以使预算流程转化为战略管理流程，用来指导以取得战略结果。
　　案例：福尔顿县城学校。它的年度预算侧重点植根于平衡记分卡，学校的官员优先将资金分派给最具战略性的项目。中心办公室的各部门，基于平衡记分卡中表述的年度工作重点提炼战略规划，开发预算。在规划和预算回顾会议上，学校的行政管理人员、部门领导解释了来年的工作计划，并提出他们的预算计划。学校校长与各个领域的负责人一年碰一次面，根据战略规划讨论资源的分配。
　　链接人力资源／IT规划与战略
　　无形资产，譬如人力资本和信息资本，只有在战略背景下才能凸显其价值。因此将人力资源和信息技术的规划与战略规划相匹配，是极其重要的。大多数企业有一个正式的组织方法来管理这些资源，所以可能将这些规划行为与突出战略规划匹配起来。
　　案例（人力资源规划匹配）：U n iB an－co是巴西一家主要的银行之一。它专门设立了战略规划和管理信息部门负责平衡记分卡的实施和管理，该部门现在叫组织发展办公室（ODO），后来纳入人力资源部，考虑到它在组织内部应用标准化工具的能力（例如，绩效回顾、激励），人力资源部被认为是将平衡记分卡的原则和方法贯彻到员工层面，并将平衡记分卡与战略匹配起来的最佳职能部门。现在ODO负责在所有的业务单位和支持单位层面分解平衡记分卡并与战略相匹配。应用所有的H R工具和方法论，检查平衡记分卡的沟通情况。H R现在直接向CEO汇报。所有的战略决策都需要人力资源部门参与。U n ib an co最终希望在2006年前证实它的合并战略是有效的，所有的业务单位匹配起来，人力资源部门被确定为组织的战略伙伴。
　　案例（IT）：澳大利亚布里斯班市政府，拥有几千名雇员。为了让所有的雇员接触到战略信息，订制了一套战略软件和数据仓库，用来展示所用的记分卡、绩效信息以及目标和衡量指标状态。通过这套详细的信息报告系统，使IT投资和市政府的战略目标达到统一。IT项目将战略以图的形式展示出来，对与战略不一致的绩效信息和指标重新进行评估。对于布里斯班政府来说，IT通过活灵活现的衡量指标与战略链接的过程，由原先的事后反映转变为前期的控制。市政府通过识别IT功能与战略间的差距来确定如何更好地应用该技术来达到战略目标。
　　链接流程管理和战略
　　今天，质量活动涵盖全面质量管理（TQM）、拜奇国家质量项目、欧洲质量管理基金会和最近的六西格玛。流程再造在上个世纪90年代迈克尔·哈默和詹姆斯·坎姆皮的领军下曾风光一时，是非连续流程改进的强有力工具。罗伯特·卡普兰的作业管理刺激了始于组织成本模型的流程的改进和企业管理的真知灼见。客户管理，主要体现在客户价值管理、客户关系管理和客户生命周期管理，被设计用来让经理和雇员集中在运营层面的改进以产生更佳的绩效。
　　平衡记分卡可以有效地与其中的一个或多个管理方法链接在一起，以取得其中某一个管理方法单独应用所不具备的优势。使得管理方法与组织更宽广范围的体系融为一体，在战略的背景下，以全局的观点，确定该项目在整个管理体系中的位置。
　　案例：西门子信息与移动通信（ICM）单位成功地把自上而下的对于平衡记分卡的战略关注和自下而上的六西格玛的方法成功结合起来。这样做是基于两点原因：使绩效信息传递到组织中的每个人，同时使用这些手段缩减绩效差距。平衡记分卡用于鉴别战略差距，而六西格玛在项目层次上用于流程的改进。ICM认为六西格玛能使小团队解决棘手的问题，但它本身并非一个战略工具。两个工具的结合使用在以下方面见到明显效果：经理的行为举止、会议的互动程度以及如何通过项目取得战略绩效目标值。
　　链接知识共享战略
　　组织的战略治理过程可以提供以下反馈信息，检验战略是否有效，目前的管理工具是否是实现组织使命和愿景的最佳手段。当平衡记分卡信息在组织内部共享时，人们可能有机会对绩效变化产生影响的因素进行深入了解。绩效信息为人们了解的越多，人们也就更容易领会战略是否发挥作用，哪些单位、部门或团队对取得预期的战略结果做得最好。
　　案例：Crown Castle的知识共享系统CCI-Link，是一个综合的数据库和公司最佳做法的图书馆。它可以对接以平衡记分卡为基础的分析，对于这个全球性的高度分散的公司来说，它的重要之处在于集中并且共享绩效信息和最佳做法的知识。
　　CCIC使用平衡记分卡为40个地区办事处中的每一个制定战略绩效衡量指标标杆。制定标杆可以帮助高管发现哪些流程和做法在公司范围内最为有效，对于组织的其它部分也在流程和做法上进行培训，以便达到标杆要求。
　　聚焦内部最佳做法使得该公司能够吸取以往的教训并帮助整合公司战略、记分卡、流程改进和培训计划。
　　该公司的知识管理的做法有助于组织内部协调一致和提高运营效率。CCI-Link的核心架构是一致的，在不同的国家的办事处都包括传统的职能，如财务、资产和人力资本，而其它内容都与本地业务特点有关。通过仔细分析能够帮助区分不同地理区域的绩效，理解绩效差别的真正涵义。

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