全球化的员工培训

　　北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。

　　以大连为例，关迟介绍说：“现在的大连是一个火热的市场，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的。这需要我们把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，苛刻到了要求带东京口音的程度。我们分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近五千人，对比的结论是至少还缺四千人。我们就选择了自己开班的方式，用两三百名带东京口音的日本团队天天对员工进行培训。同样的语言人才需求还有粤语、韩语以及像我这样带台湾口音鹊取！?/P>

　　员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70/20/10”的混合培训总结。关迟介绍说：“惠普认为，人才的成长原因70%来自于经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”

　　基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

　　留住合并优才

　　惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一购并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。

　　在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。

　　在这次合并中，中国区的组织、人员定位、安排及众多准备事项一共只用了三个月。当然，人员削减除了快，还要做到人性化，中国惠普更多的是采取自愿离职，在组织合并中寻求选到最适合的员工，而后协助他们快速地进入工作。

　　2003年1月，康柏的员工搬进中国惠普大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。

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