管理严厉　　

　　主要体现在以下两个方面：　　

　　1.　　　 雇用、解聘销售员工过于随意　　

　　2.　　　 无法为销售人员提供足够的支持。　　

　　在中国，中型企业的销售人员月流动率竟高达25%。中国企业员工的流动率居高不下，平均每个员工的工作更换频率为18个月，而销售员的工作更换频率要远远高于这个平均值。

　　原因是销售经理认为不合格的销售员已经雇了，钱已经花出去了，如果老员工不离开他们不愿意再雇用新员工。而从理论上讲，这是成立的，销售经理不用花费精力来培训、指导销售员。　　

　　从理性上讲，销售经理不给销售员提供培训是因为销售员早晚会离开公司，为什么为自己的竞争对手培养销售员呢？而且，已经付给销售员底薪了，他们要想留住工作，就要靠自己努力了。　　

　　这些做法可能会对一些拖沓、懒散的销售员起到威慑的作用，但同时也会产生负面的效果。例如，有时销售员会为了拿到单子，将价格降得很低，甚至不惜低于自己的提成。有时，为了拿到订单，销售员会夸大产品的价值，并以超低的价格出售。更极端的是有些销售员伪造购买合同，让客户签字，而后又取消合同，有时甚至直接进行欺诈。　　

　　另一个意想不到的后果就是有可能导致绩效好的销售也离职，再加上业绩不好的销售离开，这个数字是非常庞大的。新员工离职给公司带来的损失相当于他三到六个月的工资，公司需要投入时间、资源去招聘、选拔、签约、工作交接，而且还可能因为新员工没有经过很好培训为客户带来损失。优秀员工的离职损失将会更大。　　

　　第二个问题更严重，涉及到公司内部的政治问题，很难解决。一般销售经理花更多精力在业绩突出的销售员身上，其效果要比花同样精力在业绩差的销售员身上效果要更好。但是，实施的过程中还是要看起来公平一些。　　

　　当然不可能保证每个人都受到平等待遇，但是作为销售经理，应该保证每个销售员的配额基本平等。如果优秀的销售员认为受到不公正待遇，他们会选择离开，甚至可能跳到竞争对手那里。

　　为销售队伍建立一个更好的生存竞争环境　　

　　中国很多的销售经理认为自己是“奴隶主”，驱使销售员拼命地签更多的单子，买不出去的就只有死路一条。这种做法的结果就是两败俱伤，销售成本直线上升（雇用成本及遣散成本），销售员的业绩达到顶峰后直线下降。　　

　　俗话说得好：一个巴掌拍不响，销售经理应该试着思考一下问题：　　

　　１．严格选拔。选择种程度高，适合公司销售文化的员工。　　

　　２．营造良好的工作氛围，让员工感到公平，发挥的他们的潜力。　　

　　３．你和你的销售团队要时刻关注消费者的行为，市场趋势以及竞争对手的动向。可以通过外部培训、内部讨论等方式来实现。要意识到以前很管用的方法用到新的团队也未必奏效。即使你经验再丰富，也要不断学习、完善自己。　　

　　销售经理和销售员的目标都是一致的，就是最优地完成公司的销售目标。最优就是持续地完成目标，并很好地控制成本。可能在中国打到这一目标还比较难。

　　实践性建议： 　　

　　很多次我被问到，向顾客销售和向企业销售有很大的区别吗？卖十元、100元或是一百万元的产品，它们之间有很大区别吗？　　

　　就像很多回答哪个更重要的问题一样，我的回答是，是也不是。　　

　　回答是，是因为你需要了解顾客的需要、购买动机以及购买方式偏好等等。　　

　　回答不是，是因为向企业客户进行销售，尤其是那些价格高的产品，过程更为复杂。　　

　　让我来解释给你 　　

　　不像是企业对顾客进行销售，通常决策者很少。而企业对企业销售的过程中，参与决策的人就要很多了，通常包括：决策人、守门人、影响人、使用者以及否决票持有者。销售周期很长，有可能几个月，甚至几年。比如销售飞机、能源发动机等设备。　　

　　1. 这些人虽然不能决定是否购买你的产品，但是却可以影响决策者不买你的产品。　　

　　2. 他们的购买动机不一样，尤其是个人的购买动机和公司的购买动机存在冲突。　　

　　3. 这些决策影响者不太清楚为什么要购买这些产品（他们一般会假装知道，为了自己的面子），因此，很可能他们会选择购买最便宜的、最稳妥的或是声誉最好的产品。即使产品供应商并不是他们所需要的类型。

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