从本质上讲，中国的绝大多数外销企业，其本质上就是OEM制造商，甚至是产业链中最低端的制造商，是产业链中地位最为低下的一环，面临日益增高的采购成本、加工制造成本以及用工管理等成本越来越大，企业开始步入“纳米级”利润区，内销成为此类企业生存的一个新的途径与突围的方向。当然，转型做内销的动因远不止于此。　　

　　外销企业的OEM本质决定了内销是必需的

　　外销转内销的企业正在成为“微笑曲线”理论的践行者，在一个产业的完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最为低下、利润最为微薄的环节。

　　与此同时，外销企业间的竞争往往采取降低价格的策略，加之国内钢铁、铜、木材、锡等基础工业原辅材料的涨价，电力、石油等能源的紧缺，土地成本的居高不下，极度紧张的用工压力和用工成本的增加，社会福利与职业安全要求增高，尤其SA8000等社会责任要求日益增高，企业原有相关的优惠措施与政策的慢慢消失等，使外销企业逐渐变得既无地位又无利润。

　　要改变这种地位和现状，要么向产业链的研发、原材料控制方向做产业转移，这种转移需要巨大的投入、大量的技术和专业人才的积累以及长时间的等待；要么向产业链前端，也就是自行创建品牌、掌控终端移动，这条路相对较为容易，且有可能以现有资源为基点进行横向一体化以分散风险。

　　企业主的创牌情结决定了内销是必然的

　　对很多企业主（家）而言，做大是情结、规模化是大势、多元化是冲动、创品牌是梦想，不甘锦衣夜行而开辟国内市场是很多企业发展的必然选择。

　　在欧美国家商超的货架上摆放的很多商品都是中国制造或浙江制造，出厂价两块钱的棉袜贴上了“彪马”的标签能卖到50美元，浙江嵊州3元/条的领带如果换上金利来的LOGO则会卖到上百元甚至上千元，如果湖州的丝巾打上了“爱马仕”或“Coach”的标签，身价更是上涨百倍甚至千倍……面对如此情景，企业家们如何能不心动？　　

　　客场踢球的风险决定了内销是必要的

　　入世之后，很多贸易壁垒随之而不存在，但成千上万个“暗礁”和技术壁垒应运而生，加之面临日益增大的反倾销等风险，内外销并举似乎成为企业规避风险的最好选择。

　　企业既要面临诸如关税、配额之类的贸易壁垒，又要面临技术壁垒、绿色壁垒、社会责任、反倾销等暗礁。反倾销的风险一直伴随中国企业的成长，一旦被诉以反倾销，对于完全依赖外销的企业而言将是灾难性的。至于非贸易壁垒则风险更高，仅技术壁垒而言，欧盟就为进口商品设置了10万多个技术标准。突破壁垒的办法仅是企业提高技术、生产等标准，欧盟对中国打火机一个零件的标准设置，就使国内打火机产业外销企业赖以生存的竞争力—低价优势荡然无存；日本对中国果蔬农产品行业的“一律基准”和“肯定列表”就使得中国大部分果蔬农产品企业从日本市场退出了。因此，企业为规避风险开始选择“两条腿走路策略”以增强企业抗风险的能力。

　　外销市场的不可控性决定了内销是必须的

　　外销市场竞争加剧、全球产业链的重新缔结使国内诸多企业依赖劳动成本低廉的优势荡然无存。随着中国生产成本的提高，诸多国外企业开始选择成本更为低廉的东南亚的马来西亚、越南和菲律宾、泰国、印度以及东欧诸国等作为新的“世界工厂”，采购商也开始关注上述地区的产品，中国制造悄悄变成了越南制造。

　　更重要的是，通常外销型企业产能较大、生产能力较强，有比较稳定的客源，但客户特别是大客户一旦流失，企业将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，转型成为企业未雨绸缪的选择。

　　同时，人民币的不断增值、外销退税等政策性优惠的逐步减少，帮助企业下了转型的最后决心。

　　2004年7月的一天人民币升值了2%，以美元计价的企业在换汇过程中，无形中损失了3%的利润。更为雪上加霜的是最近一次外销退税率的下调，对浙江这样外贸依存度较高的省份，本次的外销退税影响尤其深远，以波为例，外销退税率将整体下调4%～6%，整个宁波市的退税所得预计将减少10亿元人民币。

　　从本质上讲，没有解决好外销企业的今生问题，是外销企业内销的源结，只有有了过冬的衣服，寻求一件更好的冬衣才会变得可能和可实现，否则，外销企业的内销之道注定不会平坦。除此之外，外销企业内销之路还布满了其他各种各样的陷阱、障碍，只有解决了这些结和劫，外销企业的内销之路才会真正一马平川，渠成水到。　　

　　心态迷茫之结：转还是不转

　　2006年笔者拜访了南通一家安防设备制造商的刘董事长，交流主题是如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销（OEM身份）的前提下进入国内市场，创建自有的品牌。刘董事长的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。一直想做国内市场，但我清楚知道做国内市场与做OEM是两码事， 2000年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早上起来还是只有一条路——接着做外贸……”

　　理念错误之结：内销照搬外销

　　2001年，某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后，随之亦转做内销。传统的袜业市场极为不成熟，关键的成功因素很简单，只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业为此聘请一家营销咨询公司（实际是广告公司，并非真正意义上的营销咨询公司）为其做品牌咨询，请台湾著名歌星为形象代言人，并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中，采取“形象代言人+广告+招商”的模式，于2001年底开始不断的招商，一年后销售超过1亿元，此时，企业认为转型成功了。但此后3年销售额一直无法逾越两亿大关，到2006年，已开始日落西山，销售额不到1亿元。该企业之所以出现市场“天花板”效应甚至被打回“原形”，实际上是在营销战略、营销策略及业务模式和经营手法上，只是简单延续外贸方式所致，总以为投入了一些资源，就可以万事大吉，坐等回款了。　　

　　战略迷失之结：高调起航，狼狈收场

　　2004年，浙江某灯具企业开始进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主，计划用5年外销的所有利润支持自有品牌的发展，为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了10个办事处。6个月后，进驻了30余个建材连锁卖场，然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊，面对反应不大的市场，企业开始怀疑此方法的可行性，于是企业撤销了所有办事处，产品价格降低30%，改直营为省级总代理的分销模式，“空降”职业经理人离职，又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月时间里，有10多个省份的代理商相继签下来，渠道开始铺货。

　　2005年，由于没有形成终端的动销（消费者的购买），渠道“返水”，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业由于错误地估计市场形势，导致了大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理，每换一人就会对营销政策进行一系列调整……

　　2006年，企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业，黯然退出内销市场，前后直接损失超过8000万元。　　

　　模式失误之结：出狼窝，入虎穴

　　2003年浙江义乌等地企业纷纷力图发展自己的品牌，为此，很多企业到福建“借船出海”——租赁品牌，一个品类5年租赁，一年20万元，之后在国内市场可以借此品牌销售。但往往企业在第二年就开始困惑，品牌做得风声水起岂不是为他人做嫁衣？如果不投入则市场不会达到预期的目标与业绩，市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人，租赁期满后品牌要还给人家，或者面临高价的重新租赁，依然没有走出原来为“老外”打工而今“为国内老板”打工的命运。　　

　　人才缺失之结：高手进不来，低手不愿走

　　宁波某食品企业，一直以做外贸为主，主要集中于日本等市场，业绩相当不错，每年也在不断提升，并于2003年上交所成功上市。在融得大笔资金后，老板决定全力运作国内市场，且直接由董事长直接主管国内销售公司，同时，为了引进更多的全国性的内销型中高级人才，把国内销售公司搬到了上海，并在松江建立生产基地。上市公司的光环、有竞争力的合资性质公司的薪酬、战略性的大决策和大手笔……众多食品行业的人才开始汇集到该公司。正当这批国内营销团队放开手脚全力开始上海根据地市场和华东市场时，董事长却发现国内销售公司像个无底洞，几个月时间上千万的进场费、传播费和推广费等已经花完了，却迟迟见不到回款。于是亲自主管国内销售工作的董事长紧急叫停，开始启用企业内部的原负责外销的经理人执掌国内销售大权。于是，所有费用开始全部停止，刚刚打开渠道局面的该公司产品开始了自然销售状态和退市状态，国内营销团队一看现状纷纷撤退。一年后不忍心就此罢休的董事长再次启动国内市场战略，此次的战略逻辑是通过战略性投资其他业务来弥补内销的费用和启动资金，结果是，几千万的战略性投资全部冻结，内销再次流产。于是，董事长再次启用自己内部的跟随自己多年的外销人才来负责内销……这就样，七八年过去了，这家公司的营销负责人换了几茬，但是内销业绩依然约等于零，全年销售1500万元，回款600万元。

　　后来，这家公司的董事长反思说，关键在于自己主管营销，又管不到位，高手进不来，低手不愿走，使得多少年一直在延续这样的局面……

　　外销做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、再一次创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程；是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。　

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