正如一句老歌，“你爱的人伤你最深”，品牌就是这样，你花了大量的金钱和时间，但总不能找到那种与你志同道合的感觉。白酒企业估计是品牌最多的受害者，一年喝倒一个牌子，花了几千万连一个水漂都看不到的现象屡屡在白酒企业发生。在征战品牌的游戏中，白酒企业成功的越来越少，受到的伤害越来越大。　　

　　这是为什么？很多白酒企业家经常问我这个问题。刘万里会很小声的告诉他们：很不幸，你中了品牌的埋伏。我们总以为品牌是个好东西，但很少人问，我们到底需不需要品牌。也很少人在执行品牌战略之前，多问几个为什么？反正看到满大街都在谈品牌，所有的策划和广告公司都在鼓吹品牌，所有的对手都在做品牌，跟着做，总是没有错。市场可不会像你这样想当然，市场只会以最终结果来回答你，而90%以上的企业，都会成为品牌的牺牲品。 　　

　　我们总是看到品牌辉煌的一面，而没有看到要做一个品牌背后的牺牲和付出，不是所有的白酒企业都适合走品牌战略这条道路。在执行品牌战略之前，必须提高十万分的警惕，保卫来自不易的成绩，千万别中了品牌的埋伏。　　

　　品牌战略，作为从20世纪50年代逐渐发展起来的一种营销观点，已经成为全球最有影响力和最有价值的工具，也成为中国企业突出重围的法宝。白酒业，因为准入门槛低，投资回报率高，造成了无数的投资者往白酒扎堆。一个市场往往有上百个白酒牌子在竞争，除了拼关系外、还要拼渠道、拼终端、拼广告、拼促销、拼人才。过度的竞争，让所有的白酒企业和从业人员感到身心疲惫，“累”成为这个行业最大的特点。正因为如此，品牌的出现，给所有的投资者和白酒企业带来了超越竞争的梦想，希冀通过品牌战略轻松获得成功。正因为如此，我们才看到本文开篇的一幕，“不做品牌会死掉，做了品牌结果死的更快”的白酒运作怪胎。　　

　　因此，对于中国白酒企业来讲，树立科学的白酒品牌观意义重大。白酒经历了广告酒、文化酒、包装酒和品质回归四个时代，正在经历品牌酒的变革，如何在新的一轮竞争中，结合市场、企业和产品的实际，走最适合自己的科学发展道路，希冀本文提出的“科学品牌观”能为大家提供一些参考和建议。

　　2、在确定企业战略之前，别谈品牌

　　这是最基本的要求。在没有明确企业的经营战略之前，千万不要谈品牌。什么是战略？如果用迈克尔•波特的观点来回答，那就是从三个层次进行定义：第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。　　

　　波特教授的观点很好，但他的研究是基于美国经济和美国企业之上的，对于战略的认识和策略的执行，要比我们国家至少领先30年，而如果拿白酒企业和市场的现状来比较的话，至少落后50年。　　

　　所以我们不能拿人家50年后的观点来看待50年前的市场，我们只能现地现物的解决当下的问题。我们必须用中国化的战略观点来解决白酒企业的战略问题。从根本上讲，白酒企业的经营战略有三个层次。　　

　　第一个层次，如何活下来，通过各种手段确保企业在竞争中不被淘汰；第二个层次，确保基本的生存状态之后，如何坚持做的更好，确保企业的竞争优势；第三个层次，迅速放大企业的竞争优势，扩张市场和利润。　　

　　但仅以此来理解企业战略，对于中国的白酒企业来讲，意义不大。因为想做品牌的企业，100%活得还不错，都处于坚持的层面。如果阁下的企业还处于生存的状态，最好不要去谈论品牌，因为品牌解决不了企业的生存问题。　　

　　所以，有必要把经营战略再进行细化，从大局来看，当下所有的白酒企业都遇到一个根本问题：如何面对消费升级？从90年代末开始的消费升级运动，是中国经济特别是白酒市场最显著的特点，伴随着五粮液和茅台的相续提价，伴随着全国物价的快速增长，白酒消费升级有加快趋势。刘万里经过长期的关注和研究，特别是对水井坊、浏阳河、高炉家三类产品即高端白酒、大众白酒和中档白酒长期的跟踪和服务，得出了一个消费升级的结论，那就是主流群体的升级，必然导致主流产品的市场下沉，反过来也成立，即产品升级，必然导致消费群的下沉。这一对矛盾，是消费升级的本质。　　

　　因此，当下白酒企业只有两种经营战略可循，一个是升级战略，一个是下沉战略。如果你选择了升级战略，就必须认真的解决品牌问题，实现品牌的升级；如果你选择了下沉战略，那么品牌只是放大市场的一个工具而已，更重要的在于市场的精细化运作，这是完全不同的。　　

　　战略决定了运作思路，因此在谈品牌之前，请先清晰公司的发展战略，基于战略层面来选择经营思路，这样会避免资源浪费。　　

　　3、在正确理解市场之前，忘掉品牌

　　一个很重要的观点首先要说明，白酒市场，特别是中国的白酒市场，不存在全国市场的概念，只有区域市场或者板块市场。白酒，因为产品酿造的环境特点，特别是消费者的口感和习惯差异明显，加上各个区域地产酒强势产品多如牛毛，要实现统一的全国市场，可谓是难于上青天。　　

　　很多人会以为诸如茅台和五粮液是全国品牌，从品牌影响力来看确实是比较像，但从市场分布和销售量来看，这些全国型的品牌并没有全国性的市场，最多在省级城市或者经济发达区域有比较好的表现。与非酒精饮料或者其他品类相比，明显的不是同一类型。　　

　　所以，刘万里的观点是，当白酒企业尝试进入其他市场的时候，千万不要以老牌自居。即时在本地获得了成功，对于新市场来讲却是全新的，一切必须从零开始。现在很多白酒都把广州或者深圳作为启动省外市场的试验田，动不动就动用大几千万轰炸广东，看是很有气势，但往往都已失败告终。　　

　　为什么？很大一个原因就是决策者试图借助品牌在当地或者全国的媒介影响力，拉动广州市场，刺激当地的经销商，激动当地的消费者，希望复制或者重现在省内市场的辉煌。但事实上呢，这只是白酒企业的一厢情愿，或者只是用来圈钱的造势工具罢了，想凭借品牌的力量就把广东市场做起来基本上是不可能的。相反，那些长期坚持扎实做市场和终端，一个酒楼又一个酒楼的去做服务、去买断、去促销、去团购的企业，反而逐渐的成长起来，例如高炉家酒在深圳的成功。

　　刘万里认为，白酒市场属于创造型市场，白酒市场不是天生就有的，必须从零开始培育。在当今社会，从根本上说，白酒消费是一个很被动的消费方式，绝大多数消费者从内心深处不喜欢饮用白酒，特别是大城市或者工作节奏比较快的南方市场，白酒在多数场合是现场被动型消费。因此，我们才能看到终端拦截或者盘中盘模式为什么比其他运作思路更容易获得成功，就在于从根本上控制了消费者终极消费环节。对于白酒市场来讲，谁离消费者的购买决策越近，谁就容易获得成功。　　

　　正确的做法是，忘掉品牌，只做产品。把运作的焦点聚焦于产品本身和渠道上，让消费者有充足的时间和机会接触产品，接触产品就是接触品牌。如果您的产品还处于市场导入期或者正准备进入一个全新的市场，千万不要大谈品牌。务实一点，把资源集中在消费者最容易接触到的地方，那里才是真正的战场。　　

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