营销管理作为企业经营、营销中一项独特的行为，只有50年的发展历史，不是么？在此之前，市场营销主要被定义为一种社会经济进程。那时的的营销侧重于执行和交换，并且发生在市场上而不是企业里。
市场营销从本世纪20年代开始就被认定为独立的商业功能， 但是直到1948年，美国市场营销协会才出台了官方定义，将市场营销定义为一系列的商业行为，市场调查、对顾客的研究和他们对营销努力的反响，在50年代中变得意义重大起来。
在60年代，第一个大型数据库建立并投入使用，它包括了客户面板，商户稽核和仓库撤销。 市场营销理论学家们帮助开发了必要的分析工具和模型用来找出市场营销投入和销售成果之间的关系。在企业内部，大量的市场营销分析都是经营调查的任务。在那个时候，营销经理们并不具备应有的技能。
回顾过去，很明显早期的市场调查和建模行为都是为了刺激需求和提升销量。 调查的目的也不是试图了解客户及他们的需求。市场营销经常被人与销售混淆， 导致今天的营销经理很难明确他们在企业中的角色。在实践中，市场营销仍然过分着重于战术而不是战略。
市场营销需要归宿
营销管理在管理体系中仍没有找到归宿。 它与其他管理功能的关系在不断改变着。 因此，在大多组织中，市场营销经历了无数次的成长和衰败的阶段。
让我们考虑一下导致这种情况的新原因。
首先，市场营销和销售的关系从未断开过。 最初，营销表现为销售的辅助形式。 它的表现形式有广告、宣传册和其他销售辅助行为来支持销售组织。这项功能很快包括了用来发展销售定额、衡量市场潜力和销售预测的市场信息以指导和控制销售成果。
很多经理人仍然把市场营销和销售管理混淆在一起，从而造成了短期的、战术性思考和衡量标准与长期的、战略性目标和结果之间的基本矛盾。 这是一个极大的问题： 当要求一个经理人进行市场营销和销售计划时，短期计划往往应更得多的关注。
这就是当市场营销和销售发生矛盾时， 短期销售目标通常是赢家，而市场营销在企业中的地位被削弱了。
第二， 市场营销衍生出几个管理专业—主要的有质量、沟通和战略管理—这几项在很多企业中都从市场营销中独立出来。
质量管理旨在提供持续可靠的产品和服务来满足客户的期望。 全面质量管理是对顾客导向和创造满意客户的真实含义的最基本阐述。你可能不知道， 但是质量学大师W. Edwards Deming 在《市场营销期刊》上发表了他的一些研究成果。自从发现并重新定义了生产管理和服务管理的领域，营销学者和营销经理人们大量地忽略了这个领域。
同样的，沟通发展了其相关领域：广告和公共关系。 随着时间的前进，企业沟通逐渐形成了独立的功能，由执行总裁垂直管理。 这个转变在企业名称作为品牌和单个产品家族品牌的关系中制造了一个悬而未决的营销问题。
最后， 在60年代后期， 为应对市场营销概念下的粗放式经营，战略计划应运而生。50年代，Peter Drucker's皮特德鲁克把市场营销成为一种管理哲学引起了诸多企业高层思想家的注意，例如General Electric, Pillsbury, IBM and RCA. 1960《市场营销期刊》的一篇文章中， Pillsbury 执行总裁Robert Keith 预言：‘市场营销革命’将使市场营销在企业中占据统治地位，指导他的一切行为和所有其他的管理功能。
很明显， 他的预言言之过早。
很快形势就变得清晰：市场营销概念以纯粹的客户导向的委任形式在实践中的运用极为有限。 营销概念没有明确指出企业该如何令客户满意或如何去选择客户。德鲁克自己于1954年指出市场营销不是一个独立的管理功能， 而是‘从顾客角度看到的企业全貌’。 作为企业文化的陈述—价值和利益的阐述—它没有指明应该做什么和如何去做。
与此同时，在学术界， 顾客行为学变成了一门独立的学科，与市场营销不同甚至藐视市场营销学。 这一点意义重大因为市场营销在企业中众所周知的作用应该是提供给顾客所有关于企业的知识。 然而市场调查经常是研究执行而不是顾客，研究统计数据而不是消费行为。实践的结果就是：面对庞大数据库，经理人被各类数据淹没而仍然不了解顾客信息。
战术、文化和战略
注意一下发生了什么，市场营销首先被认为等同于销售的一种策略。随即， 市场营销概念出现并称市场营销是指导整个企业的一种文化、 一系列的价值和利益。 但是这里遗留了诸多问题，例如：谁才是顾客？企业如何才能获得竞争优势？接下来出现战略计划， 一个长期计划的衍生与扩张。
文化、策略和战略观点并没有必然的竞争，但他们的确互不相同。最早的战略计划的动机是让传统的长期计划更趋向于客户导向型，并在实践中让市场营销概念更具有可操作性。
战略计划从GE这样希望把市场营销概念转化成行动的大公司中崭露头角。通过对公司内部优势、劣势和外部市场机遇、威胁的分析，管理者可以准确描述出顾客认为价值最高的市场所在。通过这支途径，企业可以取得竞争并利用有限的资源进行更高效的计划新产品开发及生产。
在这里的关键理念是市场细分、选定目标群体和定位的概念。 一般的市场细分概念已经存在了很多年，从市场营销概念产生的同时，市场细分起就被认为是市场营销战略的关键思想。 在70年代中，战略计划是市场营销管理中不可或缺的一部分。秉持着‘市场细分和产品定位是明确企业所服务的市场和他在市场中的竞争地位的关键步骤’的理念，战略计划的领域被重新界定。
很快的，战略计划最终被引入到更广泛的、包含了计划和执行层面的战略管理中。
导致市场营销和战略计划相互独立的一个主要原因是当市场营销部门试图管理销售功能是，他们不能够从战略的高度进行思考。我们再一次看到了试图结合销售和营销的后果。 独立后的战略计划部门在GE和IBM这样的企业中快速成长，而销售和营销的关系却像潮水一样涨涨落落。
竞争导致注意力集中
战略计划不再强调集中注意力在顾客身上，而是更强调竞争分析。它主要关注企业的产品组合中各个战略单元面对竞争对手的产品时所处的位置。资源在各个商业单元之间的分配取决于短期的财务指标而不是满足顾客需求和建立长期客户关系。
打着‘营销科学’的旗号，著名的PIMS(市场战略的利润冲击研究，出自于GE之后独立)检验了投资回报和36个市场营销变量之间的关系。这些变量包括：广告和促销费用水平和产品质量，全部定义为‘与竞争相关，而不是由顾客来评价。’这项研究得到了完全可靠的但是绝对是误导的结论：市场份额是企业的经济行为中唯一的最重要的因素。
这个结论导致了一系列荒谬的行为，例如界定‘我们所服务的市场’来保证企业在某个竞争范围中处于第一或第二的位置。2001年2月，杰克威尔奇在他作为GE主席写给股东的最后一封信中写道：企业必须丢弃他关于GE必须要在任何商业中都占据领先地位的著名格言，因为“这种观念让管理团队把他们的市场定义在一个狭窄的‘荒谬的水平’，并且导致GE失去了许多机会，限制了发展”
一些企业还通过低价促销来建立具有统治地位的市场份额，有时候甚至抛弃利润。 在另外一些案例中，现金流从具有领先地位的市场中被抽出，被用来试图挽回企业在自身并不擅长的快速成长市场中的竞争位置。这些做法对企业的长期盈利能力的损害可能不会被完全了解，但毫无疑问损害是极大的。
PIMS和对市场份额的迷恋统治了市场营销战略思想长达十几年，一直到了80年到。营销学者们死盯着PIMS数据却很少关心这些衡量指标的效力。研究人员可能更担心严格基于经理人的回答的数据的效力，但是他们却只是辩解说这些是可供研究营销行为对商业利润影响的最好的数据。
这至少是一个过长的的对营销活动和经济行为之间链接进行思考的开始。 在营销活动和盈利能力之间缺乏联系经常限制了市场营销作为管理功能的可信度。
到了80年代末，战略计划部门开始衰落。这个领域曾经造成过一些非常显而易见的灾难性事件，也有我们比较熟悉的“分析过多而无法行动”现象，因为战略策划部门的冗余和庞大阻碍了企业对全球市场变化及时反馈。此外，一些管理人员的“桃色事件”，也属于这种灾难事件，因其使得管理人员无法专注于企业核业务，故而不能帮助企业发展。最终，战略计划领域发展成为一个更宽泛的领域：战略管理。
作为学术范畴，战略管理融合了诸多关于营销的意义重大的思想。主要有顾客导向型、市场细分、目标群体和定位。客户价值概念现在统治着战略管理思想领域。顾客导向在战略制定时被放入竞争者关注点中。从企业角度出发，当战略计划衰退后，很多企业重新发现他们的顾客。他们发现了失去顾客关注将付出昂贵成本，高级经理人重新将重点放在了顾客满意度上。随着顾客成为驱动利益的新焦点，股东价值使营销开始出现在高层管理者的监测屏幕上，至少是暂时出现了。但尚未明确的是营销经理们是否真懂得这种新产生的兴趣需要什么。
顾客与价格的联系
再一次的，营销难以维持对建立事业和品牌的长期战略性的关注。当战略管理选择了一种顾客导向型、市场驱动的策略，营销演变成为推售、销售额和产品导向型。在日益高涨的全球竞争压力下，大型零售商、仓储式贩卖以及价格透明的电子商务的成长，销售额与市场份额之战再一次占据了统治地位。顾客价值被定义为低价， 各种手段的促销成为了选择的武器。
以下几种因素在过去几十年中促使营销的成形：
全球化
信息科技，尤其是电子商务
大企业的外包、合伙和战略合作
完全的实用主义的营销理念和在贯穿企业的营销责任的蔓延
大型零售商的持续成长和大的国内品牌制造商的渠道失控
90年代的来临为市场环境带来了一场动荡，稳定的经济增长、持续的全球化、行业联合、更少却更庞大的企业激烈竞争和近乎病态的对每股收益的追求。经理人们被要求重新设计、缩减尺寸、重新分层、网上销售、联合、简化、降低成本，以及依靠更少的供应商，同时还要建立品牌、占领市场位置、加强供需关系维护并进行产品革新。90年代的预算从顾客转移到交易费用、从建立品牌的媒体费用转移到段已促销手段上。
数据处理
品牌经理和数据提供者已经被大量的数据淹没了。同时，他们的分析数据、创造有价值的信息和洞察力的能力却有限。数据所有者们雇佣学者来对这些数据进行分析。他们发现了一个机会，可以更为精确地追溯一个价格固定的促销或频繁的项目如何不可抑制地转变成为销售结果，尤其是将其与媒体广告产生的杂乱后果相比较时更是如此。
这只是对营销经理的一种诱惑，尽管如此，数据库经理的显而易见的老道分析逐渐侧重于短期的策略性营销扩张。营销管理在很多消费品企业和服务企业已经本质上缩减成为促销和常客项目。对我来说，这只是营销和销售未解决的矛盾以及一种短期驱逐长期的趋势的最新示例，
在B2B方面，顾客价值是围绕价格定义的。更大型的顾客群体依靠更少的供应商提供价格更低服务却更周到的搞质服务。B2B在线拍卖和技术产品商品化的演变使营销经理们很难将注意力放在长期战略、市场细分和定位上面。营销管理在企业市场中主要集中在对企业最大的、全球的和通常利润率最低的客户进行关系管理。
尽管强调的是价格促销，到了90年代人们还是将兴趣放在了品牌是一种战略资产的理念上。很明显，品牌的战略价值被看作是应对残酷价格促销和微利销售的良药。在90年代经济过热的市场中，企业价值通常是围绕着品牌价值。更多的焦点放在了他们在拍卖市场中的价值，却没有对维护和构建未来进行足够的投入。一些可笑的‘市场营销’投入大量的资金进行电视、网络广告，希望借此能够立刻让品牌升值，获得认可，然而此时他们甚至还没有产品可卖。
新范例
在新旧营销管理的观念之间存在着根本的紧张状态。 新观念着眼于：
顾客而不是产品
应对和组织能力而不是控制
把营销作为一种过程而不是功能
顾客价值而不是4p
关系而不是转移
组织网络而不是官僚机构
多元化购买动机而不是简单的价格
引用最近一篇关于营销过程和经济行为之间关系文章‘旧的营销观念为他自己的失败撒下种子（Srivastava, R. K., T. A. Shervani, and Liam Fahey (1999), "营销、商业过程和股东价值: 一个关于营销行为的牢不可破的观点和营销纪律" 营销期刊, (63), 168-179.）’很明显，营销管理需要一个新的范例。
新的观点必须以对顾客价值为起点，把营销管理理解为‘定义、发展和送达顾客价值的过程’。还必须认清的一点是：营销管理是与战略、文化和策略同步的。营销管理应该被当作一种联系顾客和企业的有组织的过程和性能。营销必须成为顾客方面的专家，提供并转换顾客信息，使之为定义、发展和送达顾客价值发挥应有的作用。
当前很多关于‘把营销当作一种过程’的工作同时包含着战略和组织的概念。在这一点上，无论如何，这对营销管理实践的影响还不清楚。营销和所有其他涉及到开发和传递顾客价值商业功能之间的区别是一个基本问题。
那么营销真的是一个独一无二的智慧领域么？很明显我们又回到了定义什么是营销和营销集策略、文化和战略为一身的这个基础性问题上。如果营销管理真的是‘从顾客角度看到的企业全貌’，则怎么会出现营销管理这样一个独特的职能呢？
也许答案就在于放弃虚构出营销的统一领域。也许这就是三个截然不同的领域：
顾客导向：由市场研究、高层管理和市场反馈进行支持
战略管理：围绕市场细分、选定目标群体和定位而建立的，依靠竞争分析支持，由专业分析团队管理
刺激需求：包括推销、促销和媒体广告，一个销售部门的责任
问题是这三个分支系统是否能够统一成为一个综合的营销管理系统。正如我们所见，对营销的不同看法在企业中与某个独立个体结合时就会互相干扰。推销和促销可能是一个显著的功能。顾客价值导向的文化，在市场导向的战略管理中实施，应该支配着高层管理者的基本责任。
战术和战略恰好不能同时存在，而顾客导向也不能够被简单地委派到某个独立的市场营销部门中去，营销技巧和感知力必须渗透到整个组织中。营销管理作为一个明显的功能可能变成陈旧。
