种种迹象表明，2005年的中国家电渠道有可能发生革命性变革。变革的动力一方面来自连锁企业内部，但更重要的，是来自外部，来自新资本的进入。
　　据悉，国内已经有大型家电制造企业着手进入家电连锁业，并将于近期正式亮相，目标是目前尚未被家电连锁大鳄渗透的三四级市场。由于操作模式和市场分布空间的差别，这股家电连锁新势力的“鲶鱼”，也许会在不久的将来给中国家电连琐格局带来颠覆性的变化。
    现状——两种渠道此消彼长
　　目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。
　　所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。
　　传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。
　　而连锁销售则呈现出昂扬的态势。
　　事实上，家电连锁从全球看，都呈现持续向高的走势。在美国、日本等发达国家，家电连锁占据家电总销售额的95%以上，即使在俄罗斯这样的国家也占到80%以上。目前，中国家电连锁占市场总量的比例约为20%，即使在一二级城市市场，也只能占据45%左右，这意味着未来连锁销售的增长空间还很大。
　　是什幺赋予了现代连锁至高无上的魔力？第一是品牌影响力大。现代连锁实施统一品牌经营和推广，无论是“国美”还是“苏宁”，都有比较大的品牌影响力，而传统渠道往往是散兵游勇不成体制，谈不上渠道影响力。现在，许多消费者形成了“买家电去国美（或苏宁）”的印象，但是，在传统渠道时代，人们没有这样的印象。
　　第二是专业化销售，只销售消费电子产品，使消费者决定其购买行为时，有比较清晰的指向。
　　第三是可选择空间大，大型家电连锁卖场面积大，产品品类丰富，消费者拥有充分的选择与比较自由。
　　第四是价格比较实惠，价格对消费者的影响是显而易见的，家电连锁卖场的产品售价相对低廉，这也是为消费者所看重的。当然，连锁还有别的一些优势，比如信息管理能力强，物流配送能力强，大额采购议价能力强，等等，这些都是传统渠道所不具备的优势。
　　目前，传统渠道的势力范围正在由一二级大城市退居到三四级城市和农村。未来有继续退却的趋势。
   “老连锁”的亚健康状态
　　2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。与此同时，国美、苏宁、大中、永乐、五星等南北家电连锁业巨头纷纷招兵买马，扩张地盘，试图在外资连锁大规模进入之前，完成渠道资源的争夺。
    虽然大型家电连锁在中国的发展呈方兴未艾之势，却不可回避连锁在中国的“亚健康状态”。
　　家电连锁成长的过程，同时也是供应商（指家电企业）对其恨爱交加的过程。近年来，连锁占家电企业总销售额的比例节节攀升，年均增长率超过172%，2004年总销售额接近800亿元，占中国家电总量的20%，占据一二级大城市市场的45%以上。
　　目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5～10%，对于一些企业甚至可能更高。
　　正是因为家电连锁对于企业的意义越来越大，所以越来越多的家电企业开始重视这个渠道形式。现在，许多家电企业设立了大客户部，专门和国美、苏宁等连锁商合作。
　　但是，家电企业和连锁商的合作并不总是那幺愉快。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风：擅自改变厂家的价格体系，随意摊派各种费用，无理由拖延结算等。所以，近年来，大型家电连锁企业与家电制造商摩擦不断，企业动辄以断绝供货相威胁。最典型的例子就是格力和国美的渠道争端。
　　正是屡屡遭遇来自连锁巨头的压制，家电企业一直有一种忍声吞气的感觉。但是，他们又不得不承认这是一个“渠道话语权”的时代，企业对市场的控制能力正在被逐步削弱。
　　要想改变这种局面，出路只有一条，那就是创新出一种完全独立于“老连锁”的“新连锁”，新连锁形态必须同时具备老连锁品牌号召力强、产品品类丰富、价格实惠的优势，同时还要具备传统渠道网络密集、触角深入的特点，并且必须确立它和供应商之间真正意义上的双赢关系，而不是以一方的损失换取另一方的赢利。只有这样，这个渠道才是健康的渠道，这种连锁业态才是一个有生命力的连锁。
　　正是在这样的形势下，新连锁——以加盟经营、统一采购、统一推广、统一服务为特征的新连锁应运而生。
　　为了避免和老连锁的正面交锋，新连锁将有可能选择从三四级市场切入。事实上，三四级市场恰恰是一个巨大而没有充分开发的市场，这也意味着，这个市场巨大的空间为新连锁的发展准备了得天独厚的条件。
    趋势——新家电连锁将占据“真空地带”
　　未来家电销售必定是连锁主导的时代，而新的缝隙市场成为拥有渠道基础的后来者的天堂。
　　但是，中国家电连锁产业发展极不均衡，一方面是行业高速增长，一方面是销售总量不足；一方面是大中城市竞争激烈，一方面是三四级市场尚待开发。2004年，中国家电连锁实现总销售额不足800亿元，和中国家电年销售总额4000亿元相比，不过20%的市场份额；大中城市市场占45%以上的份额，而三四级城市及农村市场几乎是一片空白。从对国外市场的发展研究来看，未来三年中国家电连锁至少还有三倍以上的增长空间。
　　有专家预计，中国未来几年家电连锁将保持持续、高速发展态势，并有望于2008年底实现占市场总量70%的市场目标，换言之，这意味着未来三年家电连锁将实现年千亿元的增量。因此，“中国家电连锁竞争已经十分激烈，未来成长空间有限”的说法是没有道理的。
　　那幺，中国家电连锁未来成长空间在哪里？一般认为，出路有两条：一条是继续在一二级城市市场扩张。目前，家电连锁在一二级大中城市占有率约为50%，这个比例和发达国家相比偏低，如果以90%的正常比例设定目标，意味着未来三年中国大中城市还有至少40%的增长空间。另一条是三四级中小城镇市场，这是最具有发展潜力的增长极。目前，三四级城市市场几乎是连锁的“真空地带”，虽然也有一些连锁企业宣布要进入，实际上并没有实质性启动。未来谁能占据这个市场，谁就有可能重整家电连锁河山。
　　新连锁：“无褶皱连锁”
　　很显然，老连锁目前无暇顾及三四级城市市场。我们看到以国美、苏宁、大中等为代表的老连锁基本上仍然是泡在大城市里“窝里斗”。在他们看来，大城市市场容量大，消费能力高，最具有开发价值。事实也是如此，毕竟这个市场最具有购买力。另外，大城市市场至今没有饱和，客观上为大型家电连锁进行布点提供了市场空间。
　　但是，应该看到，随着连锁渠道的发展，连锁赢利的模式也在悄然发生变化。在相当长一段时间里，连锁商是从供应商（厂家）那里榨取利润的，以超低的价格取得供货，然后通过大量的销售实现高额返点和销售赢利。应该说这种赢利模式的最大特点是以牺牲供应商利益为前提的。
　　显然这不是双赢的结局。健康的模式必须是连锁商和供应商建立和谐的关系，互相促进共同发展。因此，企业的赢利重心必须转向供应链本身整合、挖潜，把这个各环节松弛的供应链打造成无褶皱的链条，只有这样才能实现健康发展。
策略——跑马圈地成当务之急　　显然，对于矢志进入家电连锁产业的企业来说，从容运作的时间已经不多。如何争取在未来激烈竞争中立于不败之地成为几乎所有家电连锁企业共同思考的问题。答案只有一个，那就是，抢先完成布点，尽可能多地拥有渠道资源。谁拥有的渠道资源越多，谁的渠道话语权就越强大。
　　未来家电连锁扩张重点有两个，一个是大中城市，一个是三四级城镇。而三四级城镇尤其被人们看好：第一，三四级市场占据全部家电销售额的50%，年销售额在2000亿元以上，这是一座富可敌国的“金矿”；第二，城镇及农村人口占全国总人口的70%以上，近年来经济增长率在8%左右，这意味着这个市场不仅空间巨大，而且具有良好的增长性。
　　可以预见的是，未来三年新旧连锁无一不加紧市场战略布局，力争在尽可能短的时间内完成市场布点，从而让后来者失去进入的缝隙和机会。
　　新连锁何以制胜？
　　对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说，作为后来者进入一个新市场，当务之急是做好这样几件事：
　　第一，在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前，老连锁商无暇顾及三四级城镇市场，这对于新连锁恰恰是一个机会。因此，新连锁若能在两年之内完成布点工作，则未来必将抢先占据渠道资源，为后续竞争奠定基础。
　　第二，增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让传统渠道商明白，未来的天下必定是连锁的天下，谁能率先占据连锁优势，谁才能立于不败之地。认准形势，迎合潮流，积极和新连锁商合作，为未来争取一个机会。
　　第三，加盟不是改换招牌那幺简单，必须实现从形式到内容的全面提升。这其实需要新连锁商对加盟商实施有效的培训和教育。
　　第四，实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。作为连锁新军，新连锁需要向社会广泛推介自己，让更多的加盟商和供应商，乃至消费者认识到自己的优势，从而形成广泛的社会认同，为自己创造一个良好的市场和舆论环境。
背景解析：
　　快速扩张中的中国家电连锁零售企业
　　在过去的5年里，中国家电连锁零售业得到了快速的发展。从2000年至2004年， 中国前七名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172％，国美电器从2002年的销售收入109亿元，增长到2004年的238亿元，增长了118%；苏宁电器从2002年的59亿元增长到2004年的221亿元，增长了274%。
　　进入2005年，各大家电连锁零售企业更是加快了跑马圈地的步伐，永乐北上、大中南下、五星挥师郑州、新军易好家进驻华南……苏宁电器4月份一个月就新开了50家连锁店，相当于2003年总和，目前苏宁电器全国一、二级市场布局大体完成，三级市场开始全面渗透。4月22日，五星电器董事长汪建国向全国多家媒体公开宣布，已成功收购青岛老字号家电连锁企业——青岛雅泰电器有限公司，并借势挺进胶东半岛。可以说2005年是中国家电连锁零售业的生死年，要幺在这一年内成功跨区域扩张，要幺被收购吞并。
　　目前家电连锁业态正处在高速发展的增长期，各家电连锁企业都把注意力集中在战略布局上，在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的门店位置。在客流量高的中心城区，可供选择的地产在未来将是稀缺资源。家电连锁意图通过战略布局，形成较难复制的结构性优势。但是，这种先发优势并非能够建立一个难以逾越的门槛，1990年日本家电连锁企业前四名到2002年全部跌出了前四名就说明了这个道理。
　　顾客青睐专业家电连锁，主要还是被其丰富的产品型号与品牌选择、低廉的价格以及家电大卖场独特的购物环境所吸引。各连锁卖场周末的价格促销， 不断地在消费者的脑中强化低价的印象。家电卖场目前的成功，很大程度上是由于业态自身具有的优势带来的。
　　而目前中国家电连锁行业“诸侯争雄”的局面，很大程度上是由于目前各竞争对手之间缺乏差异化造成的。除去各家电连锁门面的外衣，裸露出来的是相对雷同的运作模式。在顾客眼中，各家电连锁卖场仅仅是样机展示的场所，样机边站的都是厂家的促销人员。由于超低价是各商家营销突出的主要方面，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是门面大小和价格高低的区别。
　　更为关键的是，目前的家电连锁行业与传统的百货业一样没有承担真正的资金压力，仍然像百货业一样占用制造商的资金，如果制造商要求现款现货的话，这些家电连锁行业没有足够大的能力承担商业风险。在这个阶段，销售是粗放的，只要用规模向上游厂家压出价格空间，就能实现顺利的销售。
　　事实上，中国家电连锁企业基本上依托的是一种“由外而内”的模式，它需要在短期内做出很大的规模。沃尔玛与中国家电连锁企业表面上都是在用“价格战”在竞争，但在低价背后却是运营机制的根本性差别，关键在于支撑“低价”的理念存在差异，中国家电连锁企业走的是以产品为中心的外在资源优势道路，而沃尔玛却是以顾客为中心增加内在能力，包括营运能力及供应链管理能力。
家电连锁企业的利润来源有三个阶段：
　　第一是进销差价；
　　第二是在供应商那里找到利润，扩大开店规模、压榨供货商；
　　目前，中国家电连锁企业的利润来源大多停留在前两个阶段，这两个阶段可以说是门槛最低的。目前，家电连锁业存在的一些结构性成本已经开始显现上涨趋势。如门店的场地租金，随着过去几年零售行业的快速增长，价格也扶摇直上。
　　第三是优化供应链，降低物流成本，建立高效运作体系，从供应链、从自己身上要利润，可以说第三阶段家电连锁企业的利润还是巨大的。