部分跨国公司的在华业务主管拥有决策自主权，而其他主管则须频频徵询上级的批准。这是世界各地的海外管理者都会遇到的挑战，但在中国能否处理好这类挑战尤其事关重大。《华尔街日报》--几个月前的一个夜晚，当泰森食品有限公司(Tyson Foods)的副总裁、中国区主管詹姆斯．莱斯(James Rice)在上海街头漫步时，突然被一个狭窄里弄里飘来的浓烈辛香味所吸引，进去一看原来是一个小摊贩正在滋滋做向的烤羊肉串上撒孜然粉，烤羊肉串在上海是一种颇受欢迎的夜间风味小吃。

　　这个意外发现让莱斯产生了一个新点子：孜然味的鸡肉条。他惊喜地说道，“我终于发现了我一直在寻找的、地道的中国风味产品。”几周后，他的研发经理就拿出了一个新的食品配方，由营销团队开始组织消费者进行品尝。当新配方获得了90%的好评时，他们知道这种新产品定会一炮打响。两个月后，莱斯正式推出这种产品。

　　新产品的快速上市既有赖于莱斯团队的通力合作，也离不开位于阿肯色州的泰森食品总部给予莱斯的决策自主权，让他可以以自己认为最佳的方式自主决定如何经营中国业务。莱斯自述：“当我看到某种改进或一种新产品能让我们赚钱时，我无需经过层层申报、等上几个月再作决策。”

　　部分跨国公司的在华业务主管拥有这样的自主权，但其他主管则须频频徵询在其他地区的上级主管的批准，即使是像调整包装和定价这样的小事也是如此。许多人要花相当的时间权衡什么情况下可以自主行动，什么情况则需要获得公司总部的许可。

　　这是世界各地的海外管理者都会遇到的挑战。但在各家公司都想染指的全球经济增长最快的中国，能否处理好这类挑战尤其事关重大。莱斯表示：“如果你面对新市场或新形势无法作出灵活应对，比如进行价格或口味调整等，就很难和中国国内企业竞争，后者普遍行动迅速，而且它们还有一大优势，就是固定成本很低。”

　　如果跨国公司的老板坚持集权化管理体系，可能会造成经营上的灾难。去年就有一家工业产品公司的管理人士用了几个月的时间，试图向老板说明一个事实，即该公司计划在全球范围内使用的一套信息技术系统不能兼容中文。最后，公司还是购买了这套系统，这位管理人士不得不另外再购买一套系统，以便中国的员工能正常使用。

　　另一家消费品公司的经理则希望能缩小产品包装，以降低成本并吸引更多收入较低的中国消费者。他把这个提议递交给了上级、负责亚洲经营的副总裁，后者将其转交给了负责国际经营的副总裁，然后这个提议又提交到了美国的管理高层。等到这个建议获得审批，时间已经过去了5个月，他们的一家竞争对手早已推出了类似的小包装产品。

　　远在公司总部的管理高层可能并不了解海外经理关注的地区偏好和常规做法。这可能导致致命的错误，美国安永会计师事务所(Ernst & Young Americas)负责中国业务谘询的合夥人黄致康(Desmond Wong)表示，“任何管理中国员工的管理者必须了解在中国传统新年春节时他们需要多支付一个月的薪水，否则员工可能会跳槽。”

　　本地员工也希望地区主管能与公司高层保持畅通的沟通，并为高层所重视。“因此，劝说最高层至少每年访问一次中国非常重要，”黄致康表示，“如果你在最高层到访前告诉员工，你希望在最高层眼里，他们看上去非常棒，他们会做得更好。”

　　成功的在华管理人士大都拥有经营自主权，并能在需要时直接联络到公司最高层。Autodesk中国业务副总裁、地区董事高群耀(Jack Q. Gao)称：“要在这个充满活力的独特市场实现增长，我需要最高层的直接支持，因为他们能直接向中国政府作出战略建议。”他说，中国政府不仅制定经济政策，也是Autodesk以及其他许多跨国公司的大客户。

　　高群耀管理的员工大约有1,600人，自从两年前担任这个职位后他已在中国成立了研发中心，开发专门满足中国客户需求的软件产品。同时，他还和本地企业合作，开拓Autodesk的软件设计工具AutoCAD新的应用空间。“这是一个新的商业模式，”他说，可能有助于抵制盗版。

　　高群耀每年都会和Autodesk的首席执行长卡罗尔．巴孜(Carol Bartz)、首席营运长、全球销售主管和亚太地区副总裁有多次会面。当他有什么独特的点子或试验性的想法时，也可以随时找到这个China Initiative Steering Committee小组，这使得他拥有一个直接通向最高层的沟通通道。和其他跨国公司的一些同级经理不同，他说，“我无需把时间都花在向公司高层普及有关中国的知识上了。”